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SPANNENDE SPANNUNGS- FELDER Schwarz-Weiß-Denken ist der Aachener fremd. Dafür sind die Anforderungen an das Unternehmen zu vielschichtig. Beim Um- gang mit Mitarbeitenden genauso wie beim Bauen, Planen und Modernisieren. Denn nur, wenn man unterschiedliche Blickwinkel einnimmt, abwägt, was Bestand hat und was verändert werden muss, und bereit ist, immer wieder neu zu lernen, kann man die eigene Zukunft positiv gestalten. Deswegen nähert sich das Magazin aus unterschiedlichen Richtun- gen dem Konsens an und zeigt, dass die Aachener Perspektiven nicht als Pole oder Gegensätze sieht, sondern aus der Betrachtung des Ganzen mit klarer Haltung die bestmögliche Lösung schafft. Wie Marion Sett und Franz-Bernd Große-Wilde, die Geschäftsführung der Aachener, die unterschiedlichen Perspektiven zusammenführen und Zukunft gestalten, erzählen sie im Gespräch. s n e s n o K r e D 2
ARBEITEN 9 to 5 oder New Work? Die Arbeitswelt ist in Bewegung und die Aachener bewegt sich mit. Mit einem neuen Arbeitszeit- modell hat sie die Weichen für die Zukunft gestellt. Und hat dabei den Anspruch, den Bedürfnissen von jungen und älteren Arbeitnehmenden gleichermaßen gerecht zu werden. Fakt ist: Das neue Modell schafft ein modernes Umfeld für zukünftige Erfolge, in dem alle ihren Platz finden können. Redaktion: Die Aachener ist ein 77 Jahre altes Unterneh- men. Was bedeutet es für Sie, ein Unternehmen zu führen, das einerseits auf lang- jährige Werte baut und sich andererseits kontinuierlich weiterentwickeln muss – ge- rade mit Blick auf modernes Arbeiten? SETT Seit 77 Jahren steht unser Unternehmen für bezahlbares Wohnen für breite Bevölkerungsschichten. Dass wir heute auf eine so lange Geschichte zurückblicken können, zeigt, dass wir über Jahrzehnte hinweg vieles richtig gemacht haben – auch unter veränderten ge- sellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen. Unser Auftrag bleibt unverändert. Verändert hat sich, wie wir ihn erfüllen. Wer auch in den kommenden Jahrzehnten erfolgreich sein will, muss seine Ausrichtung regelmäßig überprüfen und veränderte Rahmen- bedingungen richtig einordnen und gestalten. GROßE-WILDE Ich bin überzeugt: Zukunftsorientierte Unternehmen müssen sich immer wieder neu erfinden. Notwendig sind eine innovationsoffene Unternehmenskultur auf Grundlage des Bewährten, der erworbenen Fach- und Sozialkompetenz sowie der wirtschaftlichen Solidität. Unsere Grundwerte gelten unverändert, aber sie müssen zeitge mäß interpretiert und gelebt werden. Für uns steht der Begriff „Moder- nität“ nicht für kurzzeitigen Aktionismus, sondern für zukunftsge- richtetes Handeln mit langfristiger Tragkraft. s n e s n o K r e D 4
SETT Das neue Arbeitszeitmodell bringt Veränderungen mit sich. Während früher der direkte Gang ins Büro zu den Kolleginnen und Kollegen ausreichte, erfordert Zusammenarbeit heute mehr Abstimmung. Entscheidend ist die gewonnene Gestaltungsfreiheit für unsere Mitarbeitenden. Arbeitszeiten und Pausen sind flexibel zwischen 6:00 und 22:00 Uhr gestaltbar. Das fördert eigenverantwortliches, effizientes Arbeiten. GROßE-WILDE Wir stellen fest, dass der durch die Corona-Phase bedingte Digitali- sierungsschub zur Normalität geworden ist und sich hybride Arbeits- formen etabliert haben. Digitalisierung macht fachkompetentes Arbeiten unabhängig von der räumlichen Ebene. Ohne Qualitäts- verlust und mit neuen Möglichkeiten durch Fortschritt und Weiter- entwicklung in den Prozessschritten. Für uns als Arbeitgeber bedeutet das kulturell, dass unsere Attrak- tivität deutlich steigt, wir aber auch gefordert sind, andere Ebenen zu finden, wie wir Gemeinschaftsgefühl und Verbindung schaffen. Wir stellen fest, dass es Mitarbeitende gibt, die ohne mobiles Ar- beiten wahrscheinlich nicht zu uns gekommen wären. Mit einem Modell aus drei Büro- und zwei Homeoffice-Tagen, können die Mit- arbeitenden das gut mit ihrem Work-Life-Balance-Leben realisieren. Was dabei extrem wichtig ist, ist die Kommunikationskultur. Zum Beispiel durch ein Jour-fixe-System mit klarem Informationsfluss. Diese Freiheit bedingt, dass viel Strukturierung und viel Arbeits- organisation notwendig sind. SETT Der Mensch ist ein soziales Wesen und diese soziale Dimension lässt sich durch digitale Formate nur begrenzt abbilden. Digitale Zu- sammenarbeit ist ein wertvolles und etabliertes Instrument, sie kann vieles erleichtern. Den persönlichen Austausch ersetzt sie jedoch nicht. Nach der Corona-Pandemie wurde besonders deutlich, wie sehr sich unsere Mitarbeitenden auf die direkte Begegnung gefreut haben – auf das Gespräch im Flur, den kurzen Austausch an der Kaffeemaschine oder das zufällige Treffen im Domizil. Gerade die Diskussionen, die wir für unsere Weiterentwicklung benötigen, ge- winnen im persönlichen Miteinander deutlich an Tiefe und Qualität gegenüber rein digitalen Formaten. Redaktion: Was haben mobile Arbeit und flexible Arbeitszeiten aus Ihrer Sicht im Unternehmen verändert – fachlich, kulturell und im täglichen Miteinander? Und wo sehen Sie bewusst Grenzen, an denen Präsenz und gemeinsame Zeiten weiterhin wichtig bleiben? Redaktion: Also geht es um eine gesunde Mischung von analoger und digitaler Präsenz? I n t e r v i e w G e s c h ä ft s f ü h r u n g 5
GROßE-WILDE Die Gruppendynamik im analogen Zusammensein ist anders und wichtig. Da lebt vieles von den Dingen, die man nicht sagt. Also wie blickt man, wer ist dominant, wer ist jetzt eher derjenige, der immer Ja sagt, oder wer ist auch mal kritisch? Das geht mobil kaum. Über den digitalen Weg hat man eigentlich tatsächlich mehr die Fachebene. Das jeweilige Mindset kommt eigentlich nur in Präsenz rüber. Von daher legen wir Wert auf Präsenzformate, zum Beispiel in Form unserer jährlichen Strategietagung, des Aachener Summits. Auch in den regelmäßigen Jour-fixe-Formaten überwiegt das Zu- sammenkommen in Präsenz. SETT Bei der Ausgestaltung von Arbeit ist es wichtig, sowohl die Perspek- tive des Arbeitgebers als auch die der Mitarbeitenden zu berück- sichtigen. Verlässlichkeit und Vertrauen sind dabei zentrale Werte, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit ermöglichen. Da sich Gesell- schaft und Lebensmodelle verändern, unterscheiden sich auch die Anforderungen unserer Mitarbeitenden. Ob die Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder die Pflege von Angehörigen – ein verantwortungsvoller Arbeitgeber ist gefordert, passende Arbeits- modelle zu entwickeln und regelmäßig anzupassen. Entscheidend ist dabei, dass die Aufgaben zuverlässig erfüllt werden. Gleichzeitig bleibt enge Zusammenarbeit unerlässlich: Wir wollen als Team arbeiten und eine starke Bindung an das Unternehmen fördern. GROßE-WILDE Aus den Variationsmöglichkeiten, Arbeitsformen und -mitteln indi - viduell zugeschnittener auszugestalten, ergeben sich mehr Chancen für den Einzelnen, sich mit seiner Persönlichkeit passend einzu- bringen. Je nach Arbeitsaufgabe kann die Gewichtung von Vorgabe und Flexibilität sehr unterschiedlich sein, und in der Regel haben Geschäftsführung und Führungskräfte es in der Hand, die Balance bzw. den Grad der Eigenverantwortung je nach Rollenprofil, Auf- gabenzuschnitt oder Talent stärker in die eine oder in die andere Richtung zu lenken. Notwendig dafür sind selbstverständlich Em pathie und Vertrauen im Umgang miteinander sowie eine Wahr- nehmung der jeweiligen Führungsaufgabe. Angesichts der Komplexität der Aufgabenstellungen ergibt sich eine Tendenz weg vom aufbauorganisatorisch hierarchischen Arbeiten hin zum prozessorientierten Arbeiten. Es geht zunehmend um auf - gabenorientierte Projektteams, in denen jeder mit seinen beson- deren Stärken und Fähigkeiten seine Rolle finden kann. Von daher Redaktion: In der Ausge- staltung von Arbeit gehen die Bedürfnisse heute oft aus- einander: Flexibilität und Eigenverantwortung auf der einen Seite, Verlässlichkeit, Rhythmus und persönlicher Austausch auf der anderen. Wie gehen Sie strategisch damit um, wenn nicht ein Modell für alle gleicher- maßen passt? s n e s n o K r e D 6
bieten sich durch die Flexibilisierung von Rollenprofilen in Kombina- tion mit der Abflachung der Entscheidungshierarchien viele Chancen für mehr Aufgabenvielfalt und fachübergreifendes Denken. Es gilt, damit verbundene Unsicherheiten und Unplanbarkeiten bei routine- präferierenden Menschen abzufedern. SETT Unabhängig von Alter, Geschlecht oder individueller Lebenssitua tion gilt: Die Vielfalt unserer Mitarbeitenden ist eine große Stärke und bringt das Unternehmen voran. Erfahrene Mitarbeitende bringen Wissen, Überblick und Stabilität aus vielen Jahren mit. Jüngere Kol- leginnen und Kollegen überzeugen durch Offenheit, insbesondere im Umgang mit digitalen Themen, benötigen zugleich Orientierung in anderen Bereichen. In dieser Vielfalt liegt ein echter Mehrwert – denn die unterschiedlichen Erfahrungen ergänzen sich wunderbar und tragen gemeinsam zum Erfolg des Unternehmens bei. GROßE-WILDE Nichts ist schlimmer als Schubladendenken. Es geht nicht nur um die Verbindung von Jung und Alt, es geht um das Verständnis fürein- ander und um die Lebendigkeit im Denken. Erfahrung, langjährige Fachkenntnis sowie Innovationsgeist und Arbeitsfrische ergänzen sich im Idealfall, hierauf ist die Unternehmenskultur auszurichten. Fachbereichsübergreifendes Zusammenarbeiten und Förderung in- dividueller Stärken in der Aufgabenbearbeitung sind diesbezügliche Schlüsselfaktoren. Unabhängig vom Arbeitsstil und vom Arbeitsalter des Einzelnen ist es primäre Aufgabe der Geschäftsführung, die Sinnhaftigkeit der Aufgabenstellungen klarzustellen, zu motivieren. Redaktion: Unterschiedliche Generationen bringen unter- schiedliche Erwartungen an Arbeit mit. Was hilft aus Ihrer Erfahrung dabei, diese Perspektiven nicht als Gegensatz, sondern als Ergänzung zu verstehen? I n t e r v i e w G e s c h ä ft s f ü h r u n g 7
Die Nachvollziehbarkeit jeder strategischen Entscheidung muss auch auf operativer Ebene verständlich sein und entsprechend kommunikativ heruntergebrochen werden. Redaktion: Wenn Sie auf Ihre eigene Rolle schauen: Wie bleiben Sie persönlich handlungsfähig und klar in einem Spannungsfeld, in dem Leistung, Verantwor- tung und Erholung immer wieder neu austariert wer- den müssen? GROßE-WILDE Besonders wichtig ist es für mich, eine Erfüllung in der Aufgabe zu spüren, einen hohen Spannungsbogen in der Themenvielfalt zu er- leben. Mein fachlicher Anspruch ist hoch und ich möchte als Vorbild agieren. Die menschliche Komponente im Umgang miteinander, der persönliche Ausgleich im Privatleben sowie körperliche Fitness spielen für mich ebenfalls eine entscheidende Rolle. Unternehmens- führung erfordert viel Struktur und Klarheit in den Entscheidungs- wegen, gleichzeitig viel visionäres und vielschichtiges Denken. s n e s n o K r e D 8 SETT Für mich ist eine klare strategische Ausrichtung entscheidend – per- sönlich wie auch für das Unternehmen. Wir haben qualitatives Wachstum als Ziel definiert. Unser Satzungszweck bleibt dabei die leitende Orientierung und gibt durch seine hohe Sinnhaftigkeit viel Motivation.
GROßE-WILDE Es ist ein ganz anderes Gefühl, auch in der Geschäftsführung eine Kollegin zu haben, nicht als alleiniger Geschäftsführer zu agieren. Auch wir verstehen uns als Teamplayer, tauschen uns vertrauens- voll und kompetent aus. Uns ist es wichtig, in den Entscheidungen gegenüber der Belegschaft geschlossen und abgestimmt aufzu- treten, damit Lagerbildung nicht entstehen kann. SETT Die Anforderungen an Unternehmen und Beschäftigte werden weiter zunehmen – darin unterscheiden wir uns nicht von anderen Branchen. Entscheidend ist dabei jedoch nicht allein die Länge der Arbeitszeit, sondern die Qualität der Arbeit. Unsere Haltung ist klar: Leistungsfähigkeit entsteht nicht durch starre Präsenz, sondern durch gute Rahmenbedingungen, effiziente Prozesse und sinnvolle Arbeit. Deshalb setzen wir auf flexible Arbeitszeiten und -orte sowie auf die konsequente Optimierung unserer Arbeitsabläufe. Durch Digitalisierung und standardisierte Prozesse entlasten wir unsere Mitarbeitenden von Routinetätig- keiten und schaffen Freiräume für qualitative Arbeit, Verantwortung und den direkten Mehrwert für unsere Mieterinnen und Mieter. Wettbewerbsfähigkeit verstehen wir damit nicht als Frage von „mehr“, sondern von „besser“. GROßE-WILDE Es ist zu spüren, dass durch Komplexität und Innovation, ausgelöst beispielsweise durch die Digitalisierung oder die rasante Entwicklung von KI-Tools, eingespielte Arbeitsprozesse immer wieder aufs Neue infrage zu stellen sind. „Veränderung“ wird das neue „Normal“. Wir müssen davon ausgehen, dass das nicht mehr anders werden wird, weil sich die Zeit eher schneller drehen wird. Und von daher glaube ich schon, der Anspruch und die Leistungsbereitschaft, die das Un- ternehmen und die Akteure im Unternehmen mitbringen, müssen größer werden. Und das zu schaffen, ohne dass es zu Ausfällen kommt – das ist dann die Leistung des Unternehmens. Die Kunst wird es werden, persönliche Stabilität und Aufgabendurchdringung über die Zeit zu halten. Coaching von „Mindsetting“, „Gesundheits- management“ sowie „Lebenslanges Lernen“ werden noch unver- zichtbarer. Redaktion: Sie haben ein Arbeitskonzept, das Mitar- beitenden viel Freiheit gibt, auch bei der Arbeitszeit. Gleichzeitig hört man aktuell aus Politik und Wirtschaft, die Menschen müssen wieder mehr arbeiten, damit der Standort Deutschland wieder wettbewerbsfähig wird. Haben Sie dazu eine Meinung oder eine Haltung? I n t e r v i e w G e s c h ä ft s f ü h r u n g 9
BAUEN Holz oder Beton? Oder beides? Wer heute baut, muss Lösun- gen finden, die im Dreieck Nachhaltigkeit, Wirtschaftlichkeit und soziale Verantwortung funktionieren. Dazu gehört nicht nur die Sondierung von Potenzialen und Budgets, sondern auch die Auseinandersetzung mit dem richtigen Material und der optimalen Einbettung in das jeweilige Umfeld. Ein Umfeld, das sich immer wieder wandelt. Redaktion: Beim Bauen gibt es selten einfache Antworten – Materialien, Kosten, Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung stehen oft in Beziehung zu einander. Wie nähern Sie sich Entscheidungen, bei denen es mehrere fachlich richtige Wege geben kann? GROßE-WILDE Es ist notwendig, in Szenarien zu denken, unterschiedliche Annahmen zu treffen und Parameter zu sondieren. Da helfen zum Beispiel SWOT-Analysen in der Anwendung und Sortierung: Stärken, Schwä- chen, Chancen, Risiken für jede Maßnahme. Was ganz bedeutend ist: Wir müssen unsere Datenqualität kennen, müssen wissen, wie der Status quo unseres Gebäudebestandes ist, um darauf aufbauend Szenarien, sinnstiftende und grenznutzenorientierte Investitions- strategien entwickeln zu können. Daher wurde in 2025 die Einfüh- rung eines digitalen Wohngebäude-Portfoliomanagementsystems beauftragt: Auf Grundlage einer umfassenden Gebäudebestands- datenerfassung wurden kaufmännische, technische und energetische Daten zu jeder Immobilie erhoben und mit Hilfe von Investitions- strategien im Gesamtsystem eingeordnet. Zielsetzung ist letztlich, eine höchstmögliche Sinnhaftigkeit in der Investitionssteuerung zu erzielen. SETT Beim Bauen gibt es selten einfache Lösungen. Aus der kontinuier- lichen Bautätigkeit der Aachener resultiert ein breiter Erfahrungs- schatz, der systematisch in unsere neuen Projekte einfließt. Ergänzend beobachten wir Marktentwicklungen sehr genau und prüfen neue Materialien und Verfahren daraufhin, inwieweit sie sich sinnvoll in neue Planungen integrieren lassen. So entwickeln wir Bewährtes konsequent weiter und verbinden es fortlaufend mit neuen Ansätzen. s n e s n o K r e D 10
SETT Unser aktuelles Holzbauprojekt „Woodstöckchen“ in Köln-Bilder- stöckchen zeigt exemplarisch unseren Umgang mit Materialent- scheidungen: Erste Überlegungen entstanden noch während der Corona-Zeit mit dem Ziel, ein Projekt in Holzbauweise zu entwickeln. Im Verlauf der Ukraine-Krise und der damit verbundenen Preis- entwicklungen – insbesondere bei Holz und Beton – war eine klare Entscheidung erforderlich. Redaktion: Holz und Beton stehen exemplarisch für unterschiedliche Stärken und Herausforderungen. Nach welchen Kriterien entschei- det sich bei der Aachener, welcher Baustoff im konkre- ten Projekt angemessen ist? Auf Basis der Projektstruktur mit vier identischen Bauabschnitten und insgesamt 84 Wohnungen sowie der Möglichkeit serieller und modularer Bauweise fiel die Entscheidung zugunsten des Holzbaus. Ausschlaggebend war, dass sich im weiteren Verlauf die Marktpreise für Holz wieder stabilisierten und zwischenzeitlich sogar unter dem Niveau von Beton lagen. Die Umsetzung erforderte eine intensive Vorbereitung: Holzfachplanung wurde frühzeitig eingebunden, externe Expertise genutzt und der Austausch mit erfahrenen Markt- akteuren gesucht. Gleichzeitig wurde die langfristige Bewirtschaftung bereits in der Planungsphase mitgedacht. Das Projekt zeigt, dass längere Planungszeiten durch serielle Vorfertigung in deutlich kür- zere Bauzeiten auf der Baustelle übersetzt werden können. Zugleich wird der Einsatz neuer Bauweisen im Team sehr positiv aufgenommen. GROßE-WILDE Neubau ist immer ein Gesamtkonzept. Unabhängig davon, welches Material gewählt wird, es muss in sich stimmig sein und im Gesamt- lebenszyklus überzeugen. Und das ergibt sich oft mit Blick auf den Standort und die Zielgruppe, weil Neubau oft auch Arrondierung ist. Es muss in der Umgebung sinnstiftend sein. GROßE-WILDE Natürlich haben wir Spielraum. Wirtschaftlichkeit ist immer Teil von Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit muss wirtschaftlich sein. Das heißt, Wirtschaftlichkeit ist eigentlich die Voraussetzung dafür, dass man sozial und ökologisch arbeiten kann. Alles andere wird als Unternehmen keinen Sinn machen. Das Dreieck muss in der Balance zusammen funktionieren. Redaktion: Gerade im so- zialen Wohnungsbau sind Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit eng mitein- ander verzahnt. Wo sehen Sie heute Gestaltungsspiel- räume – und wo stoßen selbst engagierte Unterneh- men an strukturelle Grenzen? I n t e r v i e w G e s c h ä ft s f ü h r u n g 11
SETT Im sozialen Wohnungsbau zeigen sich die Spannungen zwischen Nachhaltigkeitszielen, Qualitätsansprüchen und wirtschaftlicher Tragfähigkeit deutlich. In den vergangenen Jahren sind die An- forderungen an das Bauen immer weiter gestiegen und das hat da- zu geführt, dass auch die Baukosten stark gestiegen sind: von 2019 bis heute um rund 50 %, während die allgemeinen Preissteigerungs- entwicklung bei rund 22 % lag. Teures Bauen führt nicht zu be- zahlbarem Wohnen. Zwar ist die Wohnraumförderung in NRW im bundesweiten Vergleich führend. Gleichwohl zeigt sich, dass ein erheblicher Teil der Förderung in steigenden Baukosten aufgeht und dass damit eine mengenmäßige Ausweitung des Gesamtvolu- mens nur begrenzt erreicht werden kann. Es ist also entscheidend, die Baukosten konsequent zu reduzieren. GROßE-WILDE Jede Investition ist für uns langfristig. Sie muss eigentlich für die nächsten Jahrzehnte Bestand haben oder sich am Markt durch- setzen. Pilotprojekte sind vor allem dazu da, um Risiken einzu- grenzen und neue Chancen für ein sog. Roll-out zu erkennen. Es werden neuartige Verfahren, Baustoffe oder Techniken ausprobiert, in den Quartierszusammenhang gebracht. Immer mit dem Ziel: Was hat langfristig Bestand und was ist für die Zukunft eine trag- bare Größe? Gerade wo die Vielfalt immer größer wird, der Inno- vationsgeist immer höher wird, sind Pilotprojekte unverzichtbar. SETT Pilotprojekte sind ein entscheidender Motor für Innovation. Aus ihnen können sich, sofern sie sich bewähren, schrittweise neue Standards entwickeln. SETT Es setzt sich politisch endlich zunehmend die Erkenntnis durch, dass eine Reduzierung der Vielzahl an Anforderungen notwendig ist, damit die Baukosten überhaupt wieder sinken können. Diese Ein- sicht gewinnt deshalb an Bedeutung, weil die bereits angespannten Wohnungsmärkte weiter „heißlaufen“. Die Neubautätigkeit geht seit Jahren zurück und die steigende Nachfrage nach bezahlbarem Wohnraum kann nicht mehr gedeckt werden. Positiv ist, dass auf Bundes-, Landes- und auf kommunaler Ebene Überlegungen angestellt und teilweise auch schon umgesetzt werden, die zu Reduzierung der Baustandards und Beschleunigung von Geneh- Redaktion: Innovation braucht Erfahrung, aber auch Mut. Welche Rolle spielen Pilotprojekte für die strategische Entwicklung der Aachener – auch dann, wenn sie (noch) nicht die Regel sind? Redaktion: Mit Blick nach vorne: Welche Entwicklun- gen im Bauen stimmen Sie zuversichtlich, dass sich ökologische und soziale Ziele künftig besser miteinander verbinden lassen? s n e s n o K r e D 12
migungs- und Bauprozessen führen können, ohne die ökologischen Nachhaltigkeitsziele aus dem Blick zu verlieren. Dabei verstehen wir uns nicht als reine Beobachter, sondern als aktiver Teil dieses Prozesses. So beteiligen wir uns unter anderem an der Initiative der Stadt Köln „Wohnen für alle – Köln baut be- zahlbar“, um zusammen mit der Stadt und weiteren relevanten Marktakteuren praktikable Lösungen für schnelleres und bezahl- bares Bauen zu entwickeln und in die Umsetzung zu bringen. GROßE-WILDE Viele ökologische Ziele dienen auch dazu, Kosten einzusparen, ge- rade bei den Nebenkosten. Wir schaffen zum Beispiel eine Rahmen- vereinbarung zum Gaseinkauf oder wir bieten über Mieterstrom- regelungen günstigeren Strom für unsere Mieter – das ist gleichzeitig ein soziales Ziel, weil es wieder für Bezahlbarkeit sorgt. Genauso haben wir bei Mobilitätskonzepten viele Möglichkeiten, auch bewe- gungseingeschränkte Menschen wieder in Bewegung zu bekommen. Diese Ziele sind erstmal ökologisch: Wie komme ich weg vom Auto im Quartier? Dann finde ich Lösungen, dass sich Menschen bewegen können, und damit stelle ich gleichzeitig das soziale Ziel sicher. Nachhaltigkeit ist ja die Klammer, die eben ökonomische, ökologi- sche und soziale Ziele miteinander verbindet. I n t e r v i e w G e s c h ä ft s f ü h r u n g 13
WOHNEN Eigentum oder Miete? Diese Frage spaltet gefühlt die Nation. Die einen wollen sichere Werte, die anderen Flexibilität. Bei der Aachener ist man sich hingegen einig. Beides hat seine Berechtigung und hängt von vielen individuellen Faktoren ab. Und am Ende brauchen sich beide Wohnvarianten ge- genseitig, um die drängenden Probleme im Wohnungsmarkt nachhaltig zu lösen. Redaktion: Der Wohnungs- markt steht unter hohem Druck – bei Mieten, beim Eigentum, bei Bau- und Finanzierungskosten. Welche lang fristigen Ver- änderungen erwarten Sie im Zusammenspiel von Mieten und Eigentum? s n e s n o K r e D 14 GROßE-WILDE Mit dem ersten Heizungsgesetz noch unter Robert Habeck wurde auch offensichtlich, dass die Wertbeständigkeit von Eigentum nicht selbstverständlich ist und von vielen Rahmenbedingungen abhängt – etwa bei Vorstadt-Bungalows mit Gaseinzelheizungen, die künftig nicht mehr den Anforderungen an Ressourcenschonung und Lebenszykluskonzepte entsprechen werden. Für uns als be- standshaltendes Wohnungsunternehmen hat es oberste Priorität, die Werthaltigkeit unserer Wohngebäude mittels passgenauer
Investitionsstrategien sicherzustellen. Quartiere betrachten wir im Zusammenhang der zugehörigen Objekte aus Eigentum und Miete. Für uns ist das Zusammenspiel entscheidend: Wir bedienen breite Schichten der Bevölkerung und wollen Angebote für Eigentum und Miete schaffen – auf vielfältige Weise. Dabei haben wir immer mehrere Generationen im Blick und setzen auf urbane Quartiere, in denen unterschiedliche Wohnmöglichkeiten und Lebensformen gemischt werden. Ideal ist ein Mix aus Eigentum und Miete inner- halb eines Quartiers, um soziale Stabilität, Frieden und die Möglich- keit zu bieten, perspektivisch im vertrauten Quartier zu bleiben – egal, ob als Student oder als Familie mit Kindern. Wir sehen uns als Ermöglicher für solche Lebensmodelle. SETT Eine Einordnung zu Beginn: Der Wohnungsmarkt wird häufig pauschal als stark unter Druck stehend beschrieben. Differenziert betrachtet zeigt sich jedoch ein uneinheitliches Bild: In vielen ländlichen Regionen besteht eher ein Überangebot, während sich die Nachfrage stark auf die Metropolräume konzentriert. Zurück zur Frage: Die weitere Entwicklung hängt entscheidend davon ab, ob es gelingt, die Baukosten zu senken und die Finanzie- rungskosten auf einem stabilen Niveau zu halten. Dann können so- wohl Mietwohnungen als auch Eigentumsangebote entstehen, was das Angebot insgesamt erhöht und preisdämpfend wirkt. Gelingt dies nicht, wird Eigentumsbildung für breite Bevölkerungsschichten kaum noch möglich sein – mit der Folge weiter steigender Mieten. GROßE-WILDE Dazu kommt: Früher hatte man einen Standardgrundriss – bei Miete und bei Eigentum. Dieser wurde unabhängig von der Lebensform definiert, passte irgendwie, aber praktisch oft nicht immer richtig gut zu den individuellen Lebensumständen. Und heute versuchen wir durch flexiblere Bauformen die Bandbreite besser zu greifen. Das schaffen wir aber nur, wenn wir Gebäudestrukturen mit der Vogel- perspektive überplanen, einen lebensphasenübergreifenden Mix realisieren. Auch zur Klärung dieser Frage hilft uns unter anderem das neu eingeführte Portfoliomanagementsystem. SETT Apropos Quartier: Im Quartierszusammenhang setzen wir bewusst auf einen ausgewogenen Nutzungsmix. Als Aachener sind wir so- wohl im Mietwohnungsbau als auch in der Entwicklung von Eigen- heimen und Eigentumswohnungen tätig. Entsprechend entstehen in unseren Projekten häufig gemischte Quartiere mit Miet- und I n t e r v i e w G e s c h ä ft s f ü h r u n g 15
Eigentumsangeboten. Diese Kombination sehen wir als wichtigen Beitrag zu einer stabilen, sozial ausgewogenen und langfristig posi- tiven Quartiersentwicklung. GROßE-WILDE Lage ist auch ein bedeutsames Kriterium. Das gleiche Wohngebäude kann in strukturschwachen Gegenden Wertverluste produzieren, während es an Schwarmstandorten, zum Beispiel Köln, unverhältnis- mäßig überteuert bleibt. Die Nachfrage orientiert sich hin zu den Standorten, die für Wertstabilität oder Prosperität stehen. Dabei wird die Standortattraktivität von Identifikationsmöglichkeiten und der Identifikationsbereitschaft des Einzelnen bestimmt. Auch beim Wohnen besteht der Trend, sich Wohnflexibilität zu erhalten, sich weniger intensiv mit einem Standort zu verbinden. SETT Die Bandbreite an Lebensentwürfen ist heute größer und vielfältiger als je zuvor. Klassische Wohnmodelle greifen oft zu kurz, weil sich Lebensphasen, Haushaltsformen und soziale Hintergründe – auch durch Zuwanderung – stark verändert haben. Deshalb ist es wichtiger denn je, Wohnraum flexibel und vorausschauend zu planen. Als Bestandshalter müssen wir Quartiere so denken, dass sie langfristig funktionieren – über viele Jahrzehnte hinweg für unterschiedliche Menschen und Lebenssituationen. Für unternehmerische Entschei- dungen bedeutet das, langfristig und anpassungsfähig zu planen: bei Grundrissen, Wohnungsgrößen, Quartiersstrukturen und ergän- zenden Angeboten. Redaktion: Die Aachener verfolgt den Anspruch, Wohnraum für sehr unter- schiedliche Lebensentwürfe zu schaffen. Warum ist diese Bandbreite heute wichtiger denn je – und was bedeutet sie konkret für unternehme- rische Entscheidungen? s n e s n o K r e D 16
GROßE-WILDE Urbanität ist für ein bestandshaltendes Wohnungsunternehmen eine strategische Grundvoraussetzung in der Quartiersbetrachtung. Ideale Zielsetzung ist ein lebendiges Quartier, das unterschiedliche Nutzungs- und Wohnformen – also auch Gewerbe, Einzelhandel und so weiter – in Kombination bietet. Es soll ein Quartier sein, wo nachbarschaftliches Leben stattfindet. Kein anonymes Wohnquartier. Wir wünschen uns idealerweise dafür einen Mehrgenerationenmix, ein entsprechendes Dienstleistungsangebot, Identifikationsmöglich- keiten, soziale Einbindung. Wenn wir die kirchliche Dimension mit betrachten – wir sind ja auch an Standorten ehemaliger Kirchen tätig, und die bildeten ja immer Leuchttürme, auch gewisse Mittel- punkte von Stadtgebieten. Wir müssen nicht der Mittelpunkt von Stadtgebieten sein, aber wir wollen der Stadt etwas Prägendes geben, was die Möglichkeit zur Identifikation bietet. Wir sehen uns als Unternehmen, welches breite Schichten der Be- völkerung versorgt – mit Angeboten für unterschiedliche Bedürfnis- se. Wir möchten Generationen miteinander in Verbindung bringen, möglichst keine Monostrukturen schaffen, die zu Ghettoisierung führen können. Und das bedeutet urbane Quartiere, wo wir unter- schiedliche Wohnmöglichkeiten und Lebensformen miteinander mischen – auch im Mix von Eigentum und Miete, weil das soziale Stabilität, sozialen Frieden und auch die Möglichkeit schafft, per- spektivisch, je nach Lebensphase, immer im vertrauten Quartier wohnen zu bleiben. I n t e r v i e w G e s c h ä ft s f ü h r u n g 17
MODERNISIEREN Abriss oder Neubau? Das ist angesichts des Klimawandels ein heiß diskutiertes Thema. Bei der Modernisierung bekommt die Diskussion eine ganz neue Qualität, denn gerade in ge- wachsenen Wohnstrukturen sind die Rahmenbedingungen ein wichtiger Maßstab bei der Entscheidungsfindung. Deshalb kommt alles auf den Prüfstein. Aber nur das weg, was tat- sächlich keine Zukunft mehr hat. Redaktion: Energetische Modernisierung ist ökolo- gisch notwendig, wirtschaft lich anspruchsvoll und sozial sensibel. Wie finden Sie als Geschäftsführung den richtigen Maßstab, wenn Ziele miteinander konkurrieren? GROßE-WILDE Es gilt, die Balance in der Zielharmonisierung bzw. -verbindung abzuwägen und möglichst zu erreichen. Wie schaffe ich einerseits den bestmöglichen energetischen Nutzen durch Modernisierung? Dabei geht es, über den Gesamtbestand gesehen, immer um die Optimierung und nicht allein die Maximierung jeder Einzelmaß- nahme. Die kaufmännische Betrachtung hilft uns weiterhin über das Grenznutzenprinzip, die knappen Investitionsmittel bestmög- lich einzusetzen. Aus sozialer Sicht sind wir darüber hinaus gleich- zeitig gefordert, bezahlbares Wohnen sicherzustellen, dies auch nach Modernisierung. Eine Leistung, die wir bieten, muss gerecht, vergleichbar und plan- bar sein. So entwickeln wir aktuell unser Planzielmietensystem weiter, damit transparent nachvollziehbar bleibt, wie sich die Miete in der Zusammensetzung und im Vergleich darstellt und wie sie sich weiterentwickeln könnte. Und was ganz besonders wichtig ist: dass wir gerade im laufenden Nutzungsverhältnis versuchen, übermäßige Mietsprünge zu vermeiden. Wir möchten eine kontinu- ierliche, aber faire Entwicklung der Miete darstellen – auch nach einer Modernisierung. s n e s n o K r e D 18
SETT Lange Zeit lag der Fokus auf umfassenden energetischen Kom- plettsanierungen mit maximaler Dämmung und Energieeinsparung. Dieses Vorgehen ist jedoch oft sehr kostenintensiv und nicht in jedem Bestand sinnvoll. Heute verfolgen wir zunehmend einen anderen Ansatz: Statt pauschaler Vollsanierungen betrachten wir jedes Objekt individuell und setzen gezielt dort an, wo sich mit vertretbarem Aufwand der größte CO2-Reduktionseffekt erzielen lässt – häufig zunächst bei der Heizungs- und Anlagentechnik. Da- bei kann auch ein etwas höherer Energiebedarf akzeptiert werden, wenn dieser durch effiziente und klimafreundliche Energiequellen kompensiert wird. Entscheidend ist der ganzheitliche Blick auf das Gebäude und seine Kostenstruktur – von der Nettokaltmiete bis zu den Betriebskosten. SETT Verantwortung gegenüber den Mietenden bedeutet, Maßnahmen so zu gestalten, dass sie einerseits langfristig zur Erreichung der Klimaziele und damit auch zum Schutz kommender Generationen beitragen, andererseits aber im Alltag bezahlbar und nachvollzieh- bar bleiben. Dabei zeigt sich in der Praxis: Viele Mieterinnen und Mieter befürworten grundsätzlich den Umweltschutz, setzen aber dort Grenzen, wo sie unmittelbar finanziell oder im Verhalten be- troffen sind. Umso wichtiger ist ein gemeinsames Verständnis, dass Klimaschutz im Gebäude nicht nur durch Investitionen entsteht, sondern auch durch das eigene Verhalten. Dazu gehört die klare Kommunikation, dass jede und jeder selbst einen Beitrag leisten kann – etwa durch bewusstes Heizen und Lüften; mit spürbaren Effekten in der eigenen Abrechnung und einem gemeinsamen Bei- trag zum Klimaschutz. GROßE-WILDE Bei jeder Großmodernisierungsmaßnahme führen wir flankierende Informationsveranstaltungen durch, in denen wir das Modernisie- rungskonzept sowie die baulichen Abläufe erläutern. Wir beant- worten Fragen und bieten Hilfestellung an, damit die betroffenen Mietparteien unser Modernisierungskonzept nachvollziehen und verstehen können. Wir sehen unsere Gebäude auch als „Visitenkarte unseres Unternehmens“ und wünschen uns, dass die Menschen Maßnahmen zur Werterhaltung bzw. -steigerung des von ihnen be- wohnten Gebäudes schätzen. Redaktion: Sozialverträg- lichkeit spielt bei Moder- nisierungen eine zentrale Rolle. Was bedeutet Verant- wortung gegenüber den Mietenden heute – und zugleich mit Blick auf kom- mende Generationen? I n t e r v i e w G e s c h ä ft s f ü h r u n g 19
Redaktion: Daten und Analysen werden bei der Frage nach Sanierung oder Neubau immer wichtiger. Welche Rolle spielen Zahlen für Ihre Entscheidungen – und wo braucht es darüber hinaus Einordnung, Erfah- rung und Haltung? SETT Im Sanierungs- und Neubaukontext spielen datenbasierte Analysen eine zentrale Rolle. Sie ermöglichen den systematischen Vergleich von Handlungsoptionen und schaffen Transparenz darüber, ob Be- standserhalt oder Neubau wirtschaftlich, technisch und strategisch sinnvoller ist. Zahlen geben Orientierung – sie sind jedoch kein Selbstzweck, sondern machen Potenziale und Grenzen von Maß- nahmen sichtbar. Ergänzend bleibt die praktische Erfahrung aber unverzichtbar, um Ergebnisse einzuordnen und Annahmen realistisch zu prüfen. Ebenso fließt eine klare unternehmerische Haltung ein: eine sozial orientierte und ökologische Verantwortung, die mit den analytischen Ergebnissen abgeglichen wird. So entsteht eine mehr- dimensionale Entscheidungslogik, in der Daten, Erfahrung und Werte zusammenwirken und gemeinsam tragfähige Investitions- entscheidungen ermöglichen. GROßE-WILDE Bei uns geht es darum, Modernisierung gewerkeübergreifend zu- sammenzufassen, um die Belastung für die Mieter so gering wie möglich zu halten. Das heißt: Wenn ein Gerüst für das Dach steht, macht es Sinn, die Fassade gleich mitzumachen und so Kosten zu sparen. Das setzt voraus, dass wir Daten und Analysen haben. Bei der energetischen Analyse können wir erst nach einer Heizperiode fragen: Was liefert die vorhandene Heizung noch? Lässt sie sich technisch einstellen, oder muss sie ausgetauscht werden? Wenn wir feststellen, dass ein Austausch nötig ist, haben wir die Lang- zeitanalyse gemacht, die uns das bestätigt und die Möglichkeit für eine sinnhafte Folgeinvestition bietet. Es reicht aber nicht, nur den Status der Daten zu kennen. Oft geht es in der Analyse auch darum: Wie hat sich der Heizverbrauch in der letzten Heizperiode dargestellt? Oder: Wie hoch ist der CO2-Ausstoß tatsächlich? Wir arbeiten bedarfsgerecht, unterstellen Annahmen, nutzen Verbrauchsenergieausweise in stärkerem Maße als reine Bedarfsausweise. Zielsetzung ist es letztlich, mit Real- daten zu arbeiten, damit auch Verbraucher ihr individuelles Nutzer- verhalten nachvollziehen und ggfs. verändern können. s n e s n o K r e D 20
Redaktion: Das Projekt „Urban Mining“ ist beim Helmholtzplatz mit einer ambitionierten Idee gestartet und konnte am Ende aus wirtschaftlichen und Grün- den der Haftung und Sicher- heit nicht umgesetzt werden. Was nehmen Sie daraus mit? SETT Urban Mining basiert auf einem grundsätzlich überzeugenden Ansatz: Materialien aus Bestandsgebäuden künftig stärker im Kreislauf zu führen und wiederzuverwenden. Der Gedanke der Ressourcenschonung ist aus ökologischer Sicht sinnvoll und bietet langfristig erhebliches Potenzial. Gleichzeitig ist der praktische Einsatz derzeit noch mit wesentlichen Herausforderungen ver- bunden. Dazu zählen insbesondere wirtschaftliche Fragen der Auf - bereitung und Lagerung von Bauteilen sowie offene Punkte bei Haftung, Gewährleistung und Sicherheitsanforderungen beim Ein- satz gebrauchter Materialien. Vor diesem Hintergrund haben wir entschieden, Urban Mining aktuell noch nicht operativ umzusetzen. Wir beobachten die weitere Entwicklung und prüfen, unter welchen Rahmenbedingungen eine wirtschaftlich und rechtlich tragfähige Umsetzung möglich wird. GROßE-WILDE Das wird nicht nur interessant sein für die Betrachtung der Bauten der Vergangenheit und dafür, wie Baustoffe wiederverwendet werden können. Es gibt uns auch Impulse für die Neubautätigkeit in der Zukunft: Welche Bauteile lassen sich in so einem Mining für die Zukunft sinnvoll in ein Dauerlebenszykluskonzept bringen? Stichwort: Cradle to Cradle. Da sind wir sehr auf die Entwicklungen gespannt. I n t e r v i e w G e s c h ä ft s f ü h r u n g 21
Redaktion: Rückbaubar- keit, Wiederverwendung und Ressourcenbewusstsein gewinnen an Bedeutung. Wie strategisch denken Sie das Lebensende von Gebäu- den heute schon mit – auch wenn der Weg dorthin noch unvollständig ist? Redaktion: Vielen Dank für das Gespräch. SETT Das Lebensende von Gebäuden wird bereits in der Planungsphase mitgedacht, insbesondere mit Blick auf Rückbaubarkeit, Wieder- verwendung und einen ressourcenbewussten Umgang mit dem Bestand. Im Projekt „Düsseldorf-Garath“ haben wir diesen Ansatz konkret weiterentwickelt. Ursprünglich war für einen Teil des Quartiersbestandes ein vollständiger Rückbau mit anschließendem Neubau vorgesehen. Vor dem Hintergrund der Baukostenentwick- lung und einer vertieften Auseinandersetzung mit dem Bestand haben wir diesen Ansatz jedoch angepasst. Stattdessen setzen wir nun auf den Erhalt der tragenden Strukturen und führen eine um- fassende Kernsanierung durch. Der Bestand wird damit gezielt als Ressource genutzt und weiterentwickelt. Dieses Denken über den gesamten Lebenszyklus von Immobilien ist dabei nicht nur strategischer Impuls der Geschäftsführung, sondern wird auch aus unserer Organisation herausgetragen. Mit- arbeitende greifen diese Themen aktiv auf und entwickeln sie weiter. Mit dem neu geschaffenen Innovationsmanagement bündeln wir diese Dynamik und schaffen einen strukturierten Rahmen, um zentrale Zukunftsfragen – vom nachhaltigen und kostengünstigen Bauen über serielle Ansätze bis hin zu innovativen Energielösungen – systematisch weiterzuentwickeln. So entstehen heute die Lösungen, die wir morgen benötigen. s n e s n o K r e D 22