Personalbericht
2025
Das Jahr 2025 war geprägt von vielfältigen Veränderungen und wichtigen Weichenstellungen im Personalbereich. In einem dynamischen Umfeld, das nach den vorherigen Jahren weiterhin durch gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen herausgefordert wird, haben wir den Fokus im Personalbereich bewusst auf unseren zentralen Zukunftsthemen gelassen - Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung und Digitalisierung.
Dabei stand für uns stets der Mensch im Mittelpunkt, als engagierter Mitarbeitender, als Mitgestaltender unseres Unternehmens und als Teil einer sich wandelnden Arbeitswelt. Mit neuen Impulsen, strukturellen Anpassungen und der Weiterentwicklung bestehender Formate haben wir im vergangenen Jahr zahlreiche Initiativen angestoßen, um unser Arbeitsumfeld noch attraktiver, zeitgemäßer und nachhaltiger zu gestalten. Der vorliegende Personalbericht gibt einen Überblick über die wichtigsten Maßnahmen, Projekte und Entwicklungen im Jahr 2025 und zeigt auf, welche Schritte wir bereits gegangen sind und welche wir in Zukunft noch gemeinsam gehen wollen.
Daten und Fakten
Mitarbeitende der ASW
Unsere Mitarbeitenden sind die treibende Kraft der Aachener. Ihr Wissen und ihr Engagement sind entscheidend für den unternehmerischen Erfolg und unsere größte Stärke. Der schnelle technologische Wandel und die externen Einflüsse auf die Branche zwingen Organisationen dazu, ihre Unternehmensstrategien regelmäßig zu überprüfen. Die strategische Personalplanung zielt darauf ab, die Geschäftsstrategie in eine Personalstrategie zu übersetzen. Sie umfasst spezifische Maßnahmen, um den Unternehmenserfolg durch eine engagierte, qualifizierte und zukunftsfähige Belegschaft sicherzustellen.
Entwicklung der Anzahl der Mitarbeitenden seit 2021
Der Anstieg der Mitarbeiteranzahl von 207 auf 215 lässt sich auf unterschiedliche Veränderungen im Unternehmen zurückführen. Hierzu zählen insbesondere strategische Nachbesetzungen, die weitere Stabilisierung einzelner Unternehmensbereiche sowie zusätzliche personelle Bedarfe im Zuge organisatorischer und struktureller Veränderungen. Trotz eines weiterhin anspruchsvollen Arbeitsmarktes ist es gelungen, vakante Stellen erfolgreich zu besetzen und neue Mitarbeitende für die Aachener zu gewinnen.
Fluktuation
Im Vergleich zum vorherigen Geschäftsjahr zeigt sich eine Erhöhung des Niveaus der Fluktuationsrate von 16,90% (2024) auf 17,7% (2025).
Entwicklung der Fluktuationsrate
Die Entwicklung reflektiert verschiedene Faktoren, die sowohl unternehmensintern als auch im externen Umfeld begründet liegen. Ein wesentlicher Treiber war der insgesamt sehr dynamische Arbeitsmarkt, auf dem sich viele Mitarbeitende, insbesondere in stark nachgefragten Berufsgruppen, neuen beruflichen Chancen zugewandt haben. Gleichzeitig spiegeln sich in der erhöhten Fluktuation auch Veränderungen in den persönlichen Lebenssituationen einiger Mitarbeitender sowie eine generelle Verschiebung von Prioritäten wider, wie sie aktuell in vielen Branchen beobachtet wird (z.B. stärkerer Wunsch nach Flexibilität). Wir nehmen diese Entwicklung sehr ernst und haben bereits verschiedene Maßnahmen ergriffen, um die Mitarbeiterbindung nachhaltig zu stärken.
Im Berichtsjahr 2025 konnten insgesamt 36 neue Mitarbeitende eingestellt werden, die verschiedene Bereiche personell verstärkt und neue Impulse ins Unternehmen gebracht haben. Die Neueinstellung sind ein wichtiger Beitrag zur Weiterentwicklung unserer Teams und zeigen, dass wir trotz eines anspruchsvollen Arbeitsmarkts als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden.
Krankenquote
Im Vergleich zum vorherigen Geschäftsjahr ist die Krankenquote in unserem Unternehmen im Jahr 2025 leicht gesunken (2024 4,28%; 2025 4,21%). Diese positive Entwicklung ist zwar noch verhalten, aber dennoch ein ermutigendes Zeichen dafür, dass unsere Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Arbeitsplatzgestaltung erste Wirkung zeigen.
Entwicklung der Krankenquote
Ein möglicher Grund für diese Entwicklung liegt in der zunehmenden Sensibilisierung für gesundheitliche Themen, sowohl bei den Mitarbeitenden als auch auf Seiten der Führungskräfte. Durch gezielte Kommunikation, die Stärkung des Bewusstseins für psychische und physische Gesundheit sowie erste präventive Angebote ist es gelungen, das Thema Gesundheit stärker im Arbeitsalltag zu verankern.
Gleichzeitig sehen wir die Entwicklung als Ansporn, unsere Aktivitäten im Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements weiter auszubauen und noch zielgerichteter auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden einzugehen. Die Gesundheit der Mitarbeitenden ist dem Unternehmen sehr wichtig. Durch die zunehmende Optimierung von Arbeitsplätzen, die Weiterführung von ‚mobilem Arbeiten‘, den Ausbau von Weiterbildungsmöglichkeiten und eine positive Unternehmenskultur versucht die Aachener die Anzahl der Krankentage zu senken. Für das Geschäftsjahr 2026 ist die Einführung einer Firmenmitgliedschaft bei einem Sportanbieter geplant.
Vielfalt und Chancengleichheit im Beruf
Geschlechterverteilung
Die Aachener legt großen Wert auf die Vielfalt unterschiedlicher Perspektiven. Eine gute Atmosphäre am Arbeitsplatz wird durch die Wertschätzung von Diversität gefördert. Chancengleichheit im Beruf - unabhängig von Geschlecht, Alter, Herkunft, sexueller Orientierung oder Konfessionszugehörigkeit - sind für das Unternehmen selbstverständlich.
Wie bereits in den vorangegangenen Geschäftsjahren, zeigt sich in der Geschlechterverteilung ein leichter Überhang zu weiblichen Mitarbeitenden.
Geschlechterverteilung '25
Frauenanteil in Führungspositionen
Der Anteil der Frauenquote in Führungspositionen ist im Vergleich zum letzten Jahr leicht gesunken. Dennoch bleibt die Förderung von Frauen in Führungsrollen weiterhin ein wichtiger Bestandteil unserer Personalstrategie. Ziel bleibt es, Chancengleichheit aktiv zu fördern und Entwicklungsperspektiven unabhängig vom Geschlecht transparent und fair zu gestalten. Auch hinsichtlich der Vergütung wird im Unternehmen nicht zwischen den Geschlechtern unterschieden.
Altersstruktur
Die Aachener begreift den demografischen Wandel als Herausforderung und Chance zugleich. Er bietet die Möglichkeit, langjährige Berufserfahrungen und innovative Impulse auf produktive Weise miteinander zu verknüpfen.
Entwicklung der Altersstruktur der ASW
Betrachtet man die Veränderungen bezüglich der Altersstruktur über die letzten fünf Geschäftsjahre, zeigt sich ein zunehmendes Niveau innerhalb der Altersgruppen „bis 30 Jahre“, „31-40 Jahre“ und „über 60 Jahre“. Gleichzeitig sieht man in 2025 einen Rückgang in den Altersgruppen „41-50 Jahre“ und 51-60 Jahre“.
Zurückzuführen sind diese Entwicklungen einerseits auf die regelmäßige Übernahme von Auszubildenden, die gezielte Förderung des Nachwuchses und die strategische Nachbesetzung von Rentenaustritten. Andererseits sind diese Entwicklungen auch auf den spürbaren demografischen Wandel in unserem Unternehmen zurückzuführen. Die „Babyboomer-Generation“ ist eine sehr große Bevölkerungsgruppe, die nun nach und nach das Rentenalter erreicht.
Das Durchschnittsalter der Belegschaft beläuft sich im Geschäftsjahr 2025 auf 42 Jahre und sinkt damit gegenüber dem Vorjahr. (2024: 43 Jahre).
Betriebszugehörigkeit
Der Aachener liegt viel an der langfristigen Bindung ihrer Mitarbeitenden. Bei der Betrachtung der Betriebszugehörigkeit zeigt sich, dass 26,97% (2024: 23,18%) der Mitarbeitenden bereits seit mehr als 11 Jahren und 10,69% (2024: 10,14%) seit mehr als 21 Jahren für die Aachener tätig sind.
Entwicklung der Betriebszugehörigkeit ASW
Unterschiedliche Arbeitsmodelle
Da verschiedene Generationen variierende Bedürfnisse aufweisen, liegt der Fokus des Unternehmens darauf, dass die Mitarbeitenden eine individuell passende Unterstützung erhalten. Dies bildet sich beispielsweise in flexiblen Arbeitszeitmodellen oder dem Angebot von Teilzeit und Altersteilzeit ab.
Arbeitsmodelle der ASW
Im Geschäftsjahr 2025 arbeiteten insgesamt 79% der Mitarbeitenden in Vollzeit, 20% in Teilzeit und 1% befanden sich in der passiven Phase des Altersteilzeitmodells.
Geschlechterverteilung im Teilzeitmodell
In Bezug auf die 20% der Mitarbeitenden, die das Teilzeitmodell im Berichtsjahr in Anspruch nahmen, zeigte sich eine deutlich ungleiche Geschlechterverteilung (90% weiblich, 10% männlich). Teilzeitarbeit ist unter anderem ein Weg zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Aachener ist dabei für die unterschiedlichsten Modelle offen. Die Arbeitszeit unserer Teilzeitbeschäftigten variiert dementsprechend zwischen 10 und 35,5 Stunden pro Woche.
Recruiting
Auszubildende
Die Ausbildung junger Menschen hat bei der Aachener eine hohe Priorität und sichert den stetigen Bedarf an Nachwuchskräften. Der Fokus lag dabei in den letzten Jahren auf dem Ausbildungsberuf „Immobilienkaufmann/-frau“. Seit 2024 wurde zusätzlich die Nachwuchsförderung im Bereich der IT weiter ausgebaut. Insgesamt starteten fünf Auszubildende im Berichtsjahr ihre Ausbildung als Immobilienkaufmann/-frau bei der Aachener. Im Vergleich zum Vorjahr ist die Anzahl der Ausbildungsstellen im Unternehmen um 1 gestiegen (2024; 13).
Anzahl der Auszubildenden
Um die Auszubildenden bestmöglich zu unterstützen, übernimmt die Aachener die gesamten Kosten der privaten Schulunterbringung (einmal im Monat für eine Woche), die dort anfallenden Verpflegungskosten und die Kosten für die benötigten Arbeitsmaterialien.
Im Berichtszeitraum haben vier Auszubildende der Aachener mit dem Berufsziel Immobilienkaufmann/-frau ihre Ausbildung mit Erfolg abschließen können. Alle Auszubildende wurden von der Aachener in ein Arbeitsverhältnis übernommen und sollen weiterhin ein fester Bestandteil des Aachener Teams sein.
Vakante vs. besetze Stellen
Bedingt durch die Austritte aufgrund von Rentenaustritten, Altersteilzeit, Kündigungen und der unternehmensstrategischen Entwicklungen, wurden im Berichtsjahr insgesamt 36 neue Mitarbeitende im Unternehmen eingestellt. Die vakanten Stellen wurden sowohl durch externe Bewerbende als auch durch interne Bewerbende besetzt.
Bei der Suche nach passenden Fachkräften setzte die Aachener auch im Geschäftsjahr 2025 auf unterschiedliche Kommunikationskanäle. Im Vordergrund standen dabei bekannte Online-Portale, Print-Ausschreibungen und interne Kommunikationswege. Unterstützt wurden wir bei der Suche auch durch den gezielten Einsatz von Personalberatungen.
Personalentwicklung
Führungskräfteentwicklung
Im Jahr 2025 haben wir unsere Aktivitäten zur Weiterentwicklung der Führungskultur konsequent fortgesetzt. Aufbauend auf der bereits etablierten Personalstrategie lag der Fokus weiterhin auf der Stärkung der Führungskompetenz sowie der gezielten Unterstützung unserer Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Führungskräfte übernehmen eine zentrale Rolle bei der Begleitung von Transformationen, der Förderung von Mitarbeitenden und der Sicherstellung einer positiven Unternehmenskultur.
Auch im Jahr 2025 wurden erneut Einzelcoachings in Zusammenarbeit mit internen und externen Coaches angeboten. Diese bieten Führungskräften die Möglichkeit, individuelle Herausforderungen zu reflektieren und praxisnahe Lösungsansätze für ihren Führungsalltag zu entwickeln. Ergänzend hierzu wurde die Konzeption einer strukturierten Führungskräfteentwicklung weiter vorangetrieben, um perspektivisch sowohl bestehende als auch zukünftige Führungskräfte gezielt auf ihre Rolle vorzubereiten.
Für das Geschäftsjahr 2026 ist der Start eines neuen Führungskräfteentwicklungskonzepts geplant.
Aufbau einer unternehmenseigenen Lernplattform
EBZ4U
Ein weiterer Schwerpunkt im Jahr 2025 war der weitere Ausbau der digitalen Lernplattform EBZ4U. Nach den vorbereitenden Maßnahmen im Vorjahr konnte die Plattform erfolgreich eingeführt und den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt werden. Ziel der Plattform ist es, einen zentralen und niederschwelligen Zugang zu Weiterbildungsangeboten zu schaffen sowie selbstgesteuertes Lernen und den Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens nachhaltig zu fördern. Bereits im ersten Nutzungszeitraum zeigte sich eine positive Resonanz hinsichtlich der Flexibilität und Zugänglichkeit der digitalen Lernangebote.
Arbeitszeitkonzept
Neues flexibleres Arbeitszeitmodell
Im Sinne einer modernen und mitarbeiterorientierten Arbeitsgestaltung wurde das neue Arbeitszeitkonzept im Jahr 2025 weiterentwickelt und schrittweise umgesetzt. Ziel der Anpassungen war es, den Mitarbeitenden mehr Flexibilität bei gleichzeitiger Berücksichtigung betrieblicher Anforderungen zu ermöglichen. Neben erweiterten Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb der Arbeitszeit wurden verschiedene Bedürfnisse der Beschäftigtengruppen berücksichtigt und gemeinsam mit Führungskräften, Betriebsrat und Geschäftsführung abgestimmt. Das neue Arbeitszeitmodell trägt damit zu einer verbesserten Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bei.
Einführung einer Personalsoftware
Personio im HR
Auch im Jahr 2025 wurde die Vorbereitung zur Einführung der neuen Personalsoftware Personio intensiv weitergeführt. Im Fokus standen insbesondere die technische und organisatorische Vorbereitung der Datenmigration sowie die Überführung der Personalakten. Ziel der Einführung bleibt es, personalbezogene Prozesse effizienter, transparenter und digitaler zu gestalten. Mit der schrittweisen Implementierung der Software sollen langfristig sowohl die Prozessqualität als auch die Nutzerfreundlichkeit für Mitarbeitende und Führungskräfte weiter verbessert werden.
